Кейс по маркетингу. Задание к модулю 3.

ЗДРАВСТВУЙТЕ!!! ЭТО УЖЕ ГОТОВАЯ РАБОТА, КОТОРАЯ БЫЛА СДАНА БЕЗ ЗАМЕЧАНИЙ.
СТОИМОСТЬ 450 руб
ЕСЛИ РАБОТА ВАС ЗАИНТЕРЕСОВАЛА, ПИШИТЕ В ЛИЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ С УКАЗАНИЕМ НОМЕРА ГОТОВОЙ РАБОТОЙ ИЛИ ССЫЛКИ!!
ТАКЖЕ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ МОГУ ВЫПОЛНИТЬ ИНДИВИДУАЛЬНУЮ РАБОТУ ПО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ! КАЧЕСТВО ГАРАНТИРУЮ!
ВСЕ ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДОРАБОТКИ БЕСПЛАТНЫЕ!!!


Кейс по маркетингу. Задание к модулю 3.


КЕЙС. Оценка конкурентных преимуществ и выбор стратегии маркетинга компании.
Проводится анализ работы отдела продаж офсетного оборудования в компании «Апостроф-Принт» – торговой компании, занимающейся профессиональным консультированием при покупке полиграфического оборудования, его поставкой, а также гарантийным и послегарантийным сервисным обслуживанием в России и странах СНГ.
Рынок, на котором работает компания, можно отнести к чистой олигополии, т.е. к рыночной ситуации, когда несколько поставщиков (до десяти) контролирует основную долю поставок однородного товара и где повышение цен на товар затруднителен, за исключением случаев дифференциации услуг.
С одной стороны, вся деятельность компании, проходит в постоянной конкурентной борьбе, оценке сильных и слабых сторон конкурентов, оценке их реакции на те или иные действия, а также в получении конкурентного преимущества, т.е. в превосходства над конкурентами, которое позволяет получать компании желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на этом рынке. С другой стороны, успех компании во многом зависит от того, как менеджеры нашей компании владеют умением понимать и управлять поведением потребителя в процессе принятия им решения о той или иной покупке.
Одним из основных направлений работы компании является поставка и сервисное обслуживание офсетного печатного оборудования. На протяжении многих лет она является эксклюзивным поставщиком в России и странах СНГ офсетных листовых печатных машин японской компании Ryobi.
Для разработки маркетинговой стратегии по данной продукции проведено исследование. Цель исследования – оценка конкурентных преимуществ торговой компании «Апостроф-Принт» на рынке поставок и сервисного обслуживания офсетных листовых печатных машин формата А3+.
Исследуемые вопросы при оценке конкурентных преимуществ торговой компании разбиты на две группы:
 Исследование поведения потребителей в процессе принятия решения о покупке печатных машин:
 Что такое деловой рынок и чем он отличается от потребительского рынка?
 С какими ситуациями сталкиваются деловые покупатели при закупках продукции (офсетных листовых печатных машин)?
 Кто участвует в процессе покупки?
 Какие факторы оказывают основное влияние на деловых покупателей?
 Как деловые покупатели принимают решение о покупке?
 Что общего в рынках государственных и правительственных учреждений и деловом рынке?
 Исследования поведения конкурентов при работе с потребителями:
 Кто является конкурентами нашей компании;
 В чем заключается их стратегии;
 Каковы их цели?
 В чем состоят их сильные и слабые стороны?
 Как они реагируют на различные приемы конкурентной борьбы?
В данном случае потребителями являются крупные полиграфкомбинаты, типографии, издательские дома, дома печати, рекламные агентства, республиканские министерства печати, областные комитеты по печати и т.д. Все они в тот или иной момент обращаются в компанию за покупкой листовых офсетных печатных машин путем телефонного звонка, запроса по электронной почте, личного общения в офисах и на выставках, т.е. включают нас в список потенциальных поставщиков.
Закупки для нужд организации – процесс принятия решения, посредством которого официальная организация определяет необходимость приобретения товаров и услуг и выявляет, оценивает и отбирает конкретные марки товаров и поставщиков.
Покупатели листовых офсетных печатных машин имеют дело с более сложными решениями о покупке, чем частные покупатели (покупатели потребительских товаров). Закупки для нужд полиграфкомбината часто связаны с крупными затратами, сложными экономическими и техническими соображениями, а также необходимостью взаимодействия большого количеств людей, находящихся на различных уровнях управления полиграфкомбината. Поскольку осуществление таких закупок является более сложным процессом, покупателям печатных машин требуется больше времени для принятия решений. Например, закупка четырехкрасочной листовой офсетной печатной машины формата А3+ может растянуться на несколько месяцев до полного ее завершения. Для совершения такой покупки могут потребоваться сотни тысяч долларов, согласование сотни технических деталей и десятки людей, начиная от высшего руководства полиграфкомбината и заканчивая печатниками, которые будут эксплуатировать данное оборудование.
Можно выделить следующие характеристики рынка поставки и обслуживания печатных машин (делового рынка), которые резко отличают его от потребительского рынка:
 Меньшее число покупателей;
 Крупные покупатели;
 Тесные отношения продавца и покупателя (практически всегда при продаже печатной машины приходится устанавливать личные отношения, отношения на доверии);
 Неэластичность спроса;
 Колебания спроса;
 Прямые закупки (очень часто, перед тем как обратиться к нам, наши клиенты напрямую обращаются к производителю);
 Взаимные закупки (иногда наша компания у некоторых наших постоянных клиентов заказывает печать наших каталогов, рекламных буклетов, визиток и т.д.);
 Лизинг (покупатели печатных машин все чаще начинают применять лизинговую схему (долгосрочную аренду с возможностью последующего выкупа), вместо того, чтобы совершать покупку сразу).
Осуществление закупок нашими покупателями связано с принятием ими определенных решений, конкретное число которых зависит от типа закупки. Выделяют три типа основных закупок: повторная закупка без изменений, повторная закупка с изменениями, закупка для решения новых задач:
 Повторная покупка без изменений – ситуация, когда отдел закупок компании периодически заказывает поставщику новые партии продукции (для компании это идеальный случай при продажах расходных материалов и запасных частей).
 Повторная закупка с изменениями – ситуация, когда покупатель вносит в заказ изменения, касающихся технических характеристик продукции, цен, условий поставки и т.д. Повторная покупка с изменениями обычно требует участия в ней большого количества сотрудников, как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. Поставщики, не входящие в узкий круг основных поставщиков, рассматривают эту ситуацию как возможность сделать покупателю выгодное предложение и установить деловые контакты (данная ситуация стандартна для данной компании и рынка поставки и сервисного обслуживания печатных машин в целом).
 Закупки для решения новых задач – ситуация, когда предприятие покупает товар или услугу впервые (открывает новый бизнес – типографию). Чем выше стоимость или риск такой покупки, тем больше сотрудников принимает в ней участие и, тем тщательнее они собирают информацию о поставщике – поэтому на принятие решения о покупке уходит больше времени. Данная ситуация предоставляет огромные возможности поставщику печатных машин, который стремится вступить в контакт с представителями покупателя, принимающими решение о покупке, обеспечивает их необходимой информацией о продукции своей компании и предоставляет им свою помощь. Поскольку закупки для решения новых задач – весьма сложный процесс, многие компании формируют для их проведения торговые команды из лучших сотрудников.
Кто же участвует в процессе покупки печатных машин (товаров производственного назначения, деловых закупок)? Структурная единица предприятия-покупателя, принимающая такие решения, является закупочным комитетом, или центром. Под закупочным центром понимается совокупность отдельных лиц и структурных единиц предприятия, которые участвуют в процессе принятия решений о закупках товаров производственного назначения.
Его образуют все сотрудники организации (полиграфкомбината, типографии, издательского дома и т.д.), играющие одну из следующих ролей в процессе принятия решения о покупке:
 Инициаторы – те, кто выдвигает предложение о покупке: пользователи (печатники, начальник смены, главный механик) и любые сотрудники организации. Пользователи – те, кто используют продукт (печатная машина) или услугу. Во многих случаях именно пользователи являются инициаторами покупки и предоставляют информацию по оценке ее вариантов (во многих типографиях проблему покупки в первую очередь поднимают именно пользователи печатных машин, т.к. именно они отвечают за качество выполняемого заказа и сроки его выполнения перед работодателем). И во многом о того насколько сильно они осведомлены о наличии на рынке тех или иных поставщиков печатных машин и насколько сильно к их мнению прислушиваются сотрудники, влияющие на принятие решения и принимающие решения, зависит результат работы нашей компании;
 Влияющие на принятие решения – те, кто влияет на конечное решение о покупке. В нашем случае – это главные инженеры, зам. директора по производству, начальник печатного цеха, а также очень часто сами директора или генеральные директора типографий, которые не владеют финансами, а являются исполнителями и работают по найму;
 Принимающие решения – те, кто принимает решение относительно поставщиков и требований к товару (печатной машине). В нашем случае – это директора или генеральные директора типографий, которые одновременно являются совладельцами или владельцами данного бизнеса, руководители крупных государственных полиграфических комбинатов, которым открываются кредитные линии различными министерствами и комитетами печати и т.д., а также непосредственные руководители или уполномоченные сотрудники указанных министерств и комитетов печати;
 Одобряющие решения – те, кто санкционируют принятие предложений продавцов или сотрудников закупочного центра (руководители различных министерств и комитетов по печати). В нашем случае данный тип лиц, участвующих в процессе покупки характерен для государственных унитарных предприятий;
 Покупатели – те, кто обладает официальными полномочиями в вопросах выбора поставщика и согласования условий покупки. Покупатели могут принимать участие в определение технических характеристик продукции (печатных машин), но основная их роль заключается в выборе продавцов и проведение переговоров. В нашем случае – это все-таки, как правило, главные инженеры, зам. директора по производству, директорами и генеральными директорами полиграфических предприятий;
 Стражи – те, кто уполномочен предохранять закупочный центр покупателя от нежелательного воздействия продавцов и определенной информации. В первую очередь к этой группе можно отнести сотрудников полиграфического предприятия, влияющих на принятие решения, но отстаивающих позиции наших
основных конкурентов. Также сюда можно отнести сотрудников секретариата полиграфического предприятия, которые не дают менеджерам нашей компании пробиться к пользователям, а также к сотрудникам, влияющим на принятие решения и принимающим решение о покупке.
Умение определять вышеуказанных сотрудников закупочного центра в процессе ведения сделки, умение находить подход к каждому из них, умение понимать, как себя вести с тем или иным сотрудником, умение оценивать влияние каждого из них на принятие решения о покупке в реальных условиях и умение определять каждому из них свою роль в успешном завершении сделки является основной составляющей успешной работы компании с клиентом. А это зависит от того, насколько высока квалификация менеджеров по продажам компании, насколько широко они обладают данными навыками.
Немаловажно знать – какие факторы оказывают основное влияние на покупателей печатных машин (деловых покупателей)?
В процессе принятия решения о покупке покупатели печатных машин испытывают влияние многих факторов. Многие поставщики полагают, что основное влияние оказывают экономические факторы. Они считают, что покупатель выберет того поставщика, который предложит более низкие цены, или лучший товар, или лучший сервис. Они стремятся предложить покупателям неоспоримые экономические преимущества. Тем не менее, покупающие предприятия на самом деле реагируют как на экономические факторы, так и на личностные.
Если предложения поставщиков печатных машин довольно просты, у покупателей нет достаточных оснований исходить при решении о покупке только из соображений рациональности. Поскольку они могут удовлетворить потребность своего полиграфического предприятия, выбрав любого из основных поставщиков, покупатели позволяют себе больше руководствоваться личностными соображениями при принятии решения. Однако, если конкурирующие печатные машины имеют существенные различия, покупатели подходят к выбору поставщика более ответственно и стараются основное внимание уделять экономическим факторам.
Существует несколько основных факторов, которые покупатель учитывает в первую очередь при покупке печатной машины и выбора ее поставщика в виде следующей приоритетности:
 Технические характеристики печатной машины (на этот фактор поставщик сильно повлиять не может, но многое зависит от его умения грамотно составлять коммерческие предложения, уделяя основное внимание покупателя именно на те преимуществам печатной машины, которых нет у конкурентов и именно их оборачивать в основные технические характеристики, на которые покупателю стоит обращать внимание при покупке печатной машины);
 Предел цены (всегда есть некий предел, ниже которого компания-поставщик не готова опуститься, даже осознавая, что может проиграть сделку);
 Время и условия поставки печатной машины (очень часто нашим клиентам печатная машина необходима в кратчайшие сроки – до месяца);
 Условия технического обслуживания (срок гарантийного обслуживания, наличия на складе быстроизнашивающихся запасных частей, сроки реагирования сервис-центра на заявку от клиента, возможность заключения дополнительных индивидуальных сервисных контрактов и т.д.);
 Условия платежа (возможность разбивки платежа до подписания акта сдачи/приемки пусконаладочных работ, возможность работы по лизинговой схеме);
 Дополнительные условия (репутация компании-поставщика на рынке, дополнительные финансовые схемы, наличие подобных печатных машин у владельцев других полиграфических предприятий и их отзывы о них и т.д.).
Данная компания работает на рынке олигополии. На рынке поставки и обслуживания печатных машин формата А3+ нашими основными конкурентами являются четыре компании: Гейдельберг СНГ (печатные машины Heidelberg – производство Германии), Аквалон (печатные машины Shinohara – производство Японии), Нисса (печатные машины Hamada – производство Японии) и Ям Интернешнл (печатные машины Komori).
Компании необходимо определить стратегическую группу (Гейдельберг, Аквалон, Нисса, Ям Интернешнл), с которой она конкурирует. Для того, чтобы более четко себе представлять, как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, было решено провести маркетинговое исследование сильных и слабых сторон основных компаний на рынке поставки и обслуживания офсетных листовых печатных машин формата А3+. Цель проводимого маркетингового исследования: «Укрепление конкурентных позиций нашей компании на данном отраслевом рынке».
Для разработки маркетинговой стратегии была выдвинута рабочая гипотеза: «Укрепление конкурентных позиций нашей компании на данном отраслевом рынке путем выявления и устранения слабых сторон по пяти ключевым факторам успеха»:
 информированность потребителя - фактор, показывающий насколько компании известны как поставщики офсетных листовых печатных машин формата А3+;
 качество предлагаемого товара – фактор, показывающий насколько предлагаемый товар (печатные машины) является высококачественным, надежным и технически совершенным;
 доступность предлагаемого товара – фактор, показывающий, насколько компания-поставщик готова снизить предел цены за предлагаемый товар, какие условия поставки и оплаты готова предложить;
 уровень технической помощи – фактор, показывающий насколько высок уровень сервисного обслуживания, какой срок гарантийного обслуживания, существуют ли дополнительные сервисные услуги;
 уровень торгового персонала – фактор, показывающий насколько высок уровень оказываемых консультаций sales- и product-менеджерами.
Инструментом проводимого исследования стала анкета (опросный лист). Анкета составлена в виде нижеприведенной таблицы:
Информированность потребителя
Качество предлагаемого товара
Доступность предлагаемого товара
Уровень технического обслуживания
Уровень торгового персонала
Гейдельберг
Нисса
Аквалон
Ям Интернешнл
Апостроф Принт
Респондентам предлагалось задать закрытые вопросы оценить по каждому из выше перечисленных факторов компании по следующим показателям (ответам):
О – отлично (5 баллов);
Х – хорошо (4 балла);
У – удовлетворительно (3 балла);
П – плохо (2 балла).
Но при этом каждому респонденту предоставлена возможность, в открытой форме, пояснить тот или иной ответ. Также, каждому респонденту было предложено оценить по приоритетности каждый из выше перечисленных факторов успеха тоже по 5-ти балльной системе, т.к., очевидно, что есть как более, так и менее важные факторы и считать их однозначными было бы серьезной ошибкой в данном маркетинговом исследовании.
Объем выборки определяется количеством клиентов, купивших в компании печатные машины Ryobi формата А3+, а также клиентов, не купивших у меня печатные машины Ryobi формата А3+ и, наконец, тех клиентов, с которыми ведется работа по приобретению печатной машины формата А3+.
При проведении данного исследования было опрошено порядка 30 организаций, полиграфических комбинатов, типографий, издательских домов, производственных предприятий и рекламных агентств. Обобщенные результаты опроса представлены ниже.
8
3.00
3.20
3.40
3.60
3.80
4.00
4.20
4.40
4.60
4.80
5.00
Ф1
5.00
4.82
4.43
4.25
4.89
Средняя оценка
Стратегическая группа
Классификация стратегической группы по пяти ключевым факторам успеха. Фактор 1: Информированность потребителя
Апостроф Принт
Ям Интернешнл
Аквалон
Нисса
Гейдельберг
9
3.00
3.20
3.40
3.60
3.80
4.00
4.20
4.40
4.60
4.80
5.00
Ф2
5.00
3.46
4.00
4.11
4.71
Средняя оценка
Стратегическая группа
Классификация стратегической группы по пяти ключевым факторам успеха. Фактор 2: Качество предлагаемого товара
Апостроф Принт
Ям Интернешнл
Аквалон
Нисса
Гейдельберг
10
3.00
3.20
3.40
3.60
3.80
4.00
4.20
4.40
4.60
4.80
Ф3
3.18
4.64
4.32
3.93
3.39
Средняя оценка
Стратегическая группа
Классификация стратегической группы по пяти ключевым факторам успеха. Фактор 3: Доступность предлагаемого товара
Апостроф Принт
Ям Интернешнл
Аквалон
Нисса
Гейдельберг
11
3.00
3.20
3.40
3.60
3.80
4.00
4.20
4.40
4.60
4.80
5.00
Ф4
4.36
4.14
3.43
3.89
3.50
Средняя оценка
Стратегическая группа
Классификация стратегической группы по пяти ключевым факторам успеха. Фактор 4: Техническая помощь
Апостроф Принт
Ям Интернешнл
Аквалон
Нисса
Гейдельберг
12
3.00
3.20
3.40
3.60
3.80
4.00
4.20
4.40
4.60
4.80
5.00
Ф5
4.39
3.96
4.43
3.82
4.71
Средняя оценка
Стратегическая группа
Классификация стратегической группы по пяти ключевым факторам успеха. Фактор 5: Торговый персонал
Апостроф Принт
Ям Интернешнл
Аквалон
Нисса
Гейдельберг
13
3.00
3.20
3.40
3.60
3.80
4.00
4.20
4.40
4.60
4.80
5.00
Ф1-Ф5
4.39
4.21
4.12
4.00
4.24
Средняя оценка
Стратегическая группа
Классификация стратегическая группы по пяти ключевым факторам. Итоги без учета коэффициента приоритетности факторов
Апостроф Принт
Ям Интернешнл
Аквалон
Нисса
Гейдельберг
14
0.75
0.8
0.85
0.9
0.95
1
Ф1-Ф5
0.86
0.84
0.82
0.80
0.83
Средняя оценка
Стратегическая группа
Классификация стратегической группы по пяти ключевым факторам. Итоги с учетом коэффициента приоритетности факторов
Апостроф Принт
Ям Интернешнл
Аквалон
Нисса
Гейдельберг
15
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
Ф1-Ф5
2.86
4.21
4.89
4.93
3.71
Средняя оценка
Факторы
Оценка приоритетности пяти ключевых факторов успеха при приянтие решения о покупке
Торговый персонал
Техническая помощь
Доступность предлагаемого товара
Качество предлагаемого товара
Информированность потребителя
16
Основным выводом из проведенного анализа стало то, что потребители, в первую очередь, хотят иметь в лице поставщика надежного партнера в их бизнесе, который в любой момент готов взять на себя решение всех проблем, связанных с эксплуатацией и поддержанием работоспособности приобретенного оборудования. Мало того, понятие «высокий уровень сервиса» должно стать одной из основных целей для компании. Таким образом, по полученным результатам проведенного маркетингового исследования, сформирован ряд рекомендаций, большинство из которых были направлены на изменение структуры управления сервисным центром компании, а также совершенствование системы его взаимодействия с подразделением продаж с целью развития долгосрочных партнерских отношений с основными группами клиентов. В ходе разработки маркетинговой стратегии компания должна быть ориентирована на рынок, принимая во внимание не только конкурентов, но и своих существующих и потенциальных потребителей.


Задание:
1.Какие методы разработки маркетинговой стратегии используются в данной компании?
2.Какие направления маркетинговой стратегии позволило обосновать проведенное исследование?