Управление знаниями (кейс)

ЗДРАВСТВУЙТЕ!!! ЭТО УЖЕ ГОТОВАЯ РАБОТА, КОТОРАЯ БЫЛА СДАНА БЕЗ ЗАМЕЧАНИЙ.
СТОИМОСТЬ - 450 руб
ЕСЛИ РАБОТА ВАС ЗАИНТЕРЕСОВАЛА, ПИШИТЕ В ЛИЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ С УКАЗАНИЕМ НОМЕРА ГОТОВОЙ РАБОТОЙ ИЛИ ССЫЛКИ!!
ТАКЖЕ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ МОГУ ВЫПОЛНИТЬ ИНДИВИДУАЛЬНУЮ РАБОТУ ПО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ! КАЧЕСТВО ГАРАНТИРУЮ!

Управление знаниями (кейс)

Задания и вопросы для обсуждения
1. Какие знания являются ключевыми для развития компании, составляют ее ключевую компетенцию?
2. Проанализируйте, какие задачи в сфере управления знаниями являлись наиболее значимыми для компании на разных этапах ее развития.
3. Обмен какими знаниями необходим для успешного развития компании? Интенсификация обмена какими знаниями, на Ваш взгляд, требует первоочередных усилий руководства компании?
4. Проанализируйте, какие барьеры к обмену знаниями присутствуют в компании? Используйте для этого результаты проведенного в организации исследования.
5. Какая стратегия управления знаниями более предпочтительна для данной организации? Почему? В какой форме руководство компании могло бы реализовать выбранную Вами стратегию? К каким результатам это должно привести?
6. Опишите, каким образом можно представить процесс обучения посредством передачи интеллектуальных моделей в организациях подобных ОАО «НПК “Механобртехника”». С помощью каких механизмов может происходить передача интеллектуальных моделей в рассматриваемой организации?
7. Какие основные задачи, на Ваш взгляд, необходимо решить руководству для обеспечения дальнейшего успешного развития компании?
8. Как можно обеспечить непрерывность процесса обучения в ОАО «НПК “Механобртехника”» в соответствии со спиралью создания знания И. Нонаки и Х. Такеучи? Как и в какой форме обеспечить единство процессов социализации, экстернализации, комбинации и интернализации?
9. Какие рутины формируют «организационную память» ОАО «НПК “Механобртехника”»?
10. Какие изменения нужно произвести в осуществлении лидерства в компании, что-бы решить задачи в области управления знаниями?
11. Разработайте программу действий по улучшению сложившейся ситуации, исходя из выводов, сделанных на предыдущих этапах выполнения задания.


ОБМЕН ЗНАНИЯМИ — УСЛОВИЕ УСПЕХА:
ПРИМЕР ОАО «НПК "МЕХАНОБР ТЕХНИКА"»
Кейс подготовлен Т. Е. Андреевой (ВШМ СПбГУ)
Через полчаса у Леонида Абрамовича Вайсберга, генерального директора
и    одного из учредителей ОАО «НПК "Механобр-техника"», было назначено важное совещание с его давним партнером и соучредителем компании Василием Алексан-дровичем Арсентьевым, занимающим пост директора по развитию и исследованиям, К этой встрече Вайсбергу нужно было успеть просмотреть отчет, лежавший у него на столе уже два дня, — неделя выдалась напряженная. Леонид Абрамович провел большую ее часть в Москве, на различных совещаниях и переговорах в Минпром-науки и технологий Российской Федерации.
Хотя «Механобр-техника» выиграла государственный тендер на выполнение инновационного проекта уже больше полугода назад, различные организационные вопросы в связи с этим тендером все еще требовали от Леонида Абрамовича много времени и усилий. Он понимал: в министерстве важен его голос, там знают в лицо именно его — доктора технических наук, автора более 130 научных трудов, изобре-тений и патентов, лауреата премии Правительства Российской Федерации в области науки и техники, поэтому представлять интересы компании в министерстве кому-то другому было сложно.
А    Леониду Абрамовичу хотелось сосредоточиться собственно на реализации работ по этому инновационному проекту, к которому компания так стремилась по-следние несколько лет. Интеллектуальный потенциал компании позволял спра-виться с поставленными министерством задача-ми без проблем, в этом у него не было никаких сомнений.
Его волновала другая сторона вопроса — полученная «Механобр-техникой» амбициозная задача требовала сплоченных усилий, интенсивной координации дей-ствий всех сотрудников. За последние три года их численность увеличилась почти на 30%, в основном за счет молодежи, да и по обороту компания выросла больше чем
в    3,5 раза. Выигранный проект, по расчетам Леонида Абрамовича, должен был не только усилить темпы дальнейшего роста, но и требования к организации всех
работ в компании. И он хотел быть уверенным, что и «старая гвардия», и вчерашние студенты будут успешно работать рука об руку, продолжая и развивая инновацион-ные традиции компании и бывшего института «Механобр», в который он сам при-шел молодым инженером 36 лет назад.
Но интуиция подсказывала ему, что победа в открытом конкурсе в министер-стве — это только полдела. Для настоящей победы, для обеспечения нового каче-ственного скачка в развитии компании им с Василием Александровичем еще при-дется поработать над рядом задач внутри «Механобр-техники». Компании с почти 90-летней историей, занимающейся новейшими разработками, необходимо было строить и укреплять мост между ее прошлым и ее будущим...

Прочные корни
В    1916 г. на территории Санкт-Петербургского горного института была со-здана опытная станция для механической переработки полезных ископаемых,
а    также небольшая частная компания, на базе которых в 1920 г. был основан Госу-дарственный институт механической обработки полезных ископаемых «Механобр». Он стал первой российской инженерной компанией по разработке технологий обо-гащения различных видов минерального сырья, созданию оборудования для про-цессов переработки минерального сырья и проектированию горно-обогатительных предприятий. Первые обогатительные фабрики, разработанные «Механобром», бы-ли полностью оснащены импортным оборудованием. Уже в двадцатые годы в про-изводственных мастерских «Механобра» было начато изготовление первых образ-цов собственного лабораторного и полупромышленного оборудования.
В    1933 г. была принята отечественная номенклатура оборудования, подле-жащая освоению на машиностроительных заводах, и «Механобру» была поручена его разработка. С этого времени началось интенсивное развитие машиностроитель-ного комплекса «Механобра», в результате чего была создана широкая номенклату-ра различных видов обогатительного оборудования — от лабораторного до про-мышленного.
В    1985 г. институт «Механобр» был преобразован в Межотраслевой научно-технический комплекс (МНТК), и ему была поручена организация и координация со-ответствующих научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в рамках бывшего СССР. В этот период в состав МНТК «Механобр» входило более 30 ин-ститутов, КБ, НПО, вузов и заводов, в том числе таких, как «Уралмаш», Новокрама-торский завод и ряд других.
Все эти годы институт играл головную роль в стране в проектировании оте-чественных и многих зарубежных горно-обогатительных комбинатов, технологий
и    машин для дробления и измельчения (дезинтеграции) природных и техногенных материалов, грохочения (разделения по крупности) и обогащения. Оборудование для переработки минерального сырья, разработанное в «Механобре», производи-лось крупнейшими машиностроительными заводами России и использовалось практически на всех горно-обогатительных предприятиях СССР. 25 стран эксплуа-тируют горно-обогатительные комбинаты или отдельные фабрики, спроектирован-ные «Механобром» и оснащенные его же оборудованием. Более подробная инфор-мация о поставляемой сегодня компанией продукции представлена в приложении 1.

Сложные девяностые
В    1990-1991 гг. на базе машиностроительных подразделений научной части «Механобра» и специализированного конструкторского бюро «Механобр» было со-здано ОАО «Механобр-техника», которое унаследовало интеллектуальный потенци-ал, созданный несколькими поколениями «механобровцев» — исследователей
и    проектировщиков машин для обогащения и переработки полезных ископаемых. Немаловажно, что потенциал этот заключался не только (и, правильнее сказать, не столько) в научно-технической документации, сколько в самих высококвалифи-цированных специалистах, т. к. компании удалось привлечь в свои ряды значитель-ную часть ученых и инженеров — сотрудников бывшего института «Механобр».
Однако, несмотря на такой потенциал, это был очень сложный период для вновь созданной компании. Во-первых, кардинально изменился сам принцип суще-ствования организации: войдя в «перестройку» головным отраслевым институтом со 100%-ным бюджетным финансированием, компания столкнулась с резким его со-кращением. К 1993 г. объем государственного финансирования не превышал 5% бюджета.
Кроме того, оказалось, что в новую экономическую эпоху «Механобр-техника» вошла, по сути, без какого-либо «товара», продукта, который можно было бы успеш-
но продавать в рыночных условиях. Идеи, научные разработки, чертежи были нико-му не нужны. Различные заводы, входившие в советское время в МНТК «Механобр»
и    занимавшиеся производством разработанных в институте машин, стали самостоя-тельными хозяйствующими единицами. Многие из них также испытывали серьез-ные экономические трудности.
В    сложившейся критической ситуации велик был соблазн просто продать имевшуюся на тот момент документацию и чертежи, однако на этом существование компании, по сути, закончилось бы. В «Механобр-технике» поступили иначе. Л. А. Вайсберг вспоминает:
«Мы сказали, что не отдадим ни одного чертежа. Мы проехали по тем заводам, куда передавали в советское время чертежи, и изъяли их, поскольку наши торговые марки были защищены. С некоторыми заводами заключили лицензионные согла-шения о том, что с каждой машины нам будут отчислять проценты. Мы сами нала-дили выпуск большинства наших машин у себя на опытном заводе. Через четыре ме-сяца у нас появился товарный продукт, и мы начали торговать машинами».
Таким образом, у компании появился товар, который она могла предложить рынку.
Однако не менее сложной была задача найти покупателя для это-го продукта. Рынок традиционных клиентов института «Механобр» — горно-обогатительных комбинатов — находился в состоянии упадка. Например, период 1991-1993 гг. ха-рактеризовался падением производства продукции в металлургической промыш-ленности почти на 50% и сокращением объема инвестиций в 5 раз. Таким образом,
у    предприятий этой отрасли не было финансовых возможностей для обновления своего оборудования. Поэтому «Механобр-техника» стала осваивать новые отрасли, в которых могли найти применение разработанные в компании машины. Так появи-лось, например, направление строительной техники, которое занималось поставка-ми оборудования для изготовления строительного щебня.
За счет этих интенсивных действий компании удалось выжить в самый слож-ный период общего экономического спада в стране. Однако, не-смотря на мечты ру-ководства и сотрудников, в сложный период 1990-х гг. компания мало занималась инновациями и разработками. Руководство «Механобр-техники» признается:
«Мы в значительной мере первые годы экономических реформ держались на том, что было создано нами в советское время».
Но именно благодаря научно-техническому «заделу» прошлых лет компании удалось справиться с задачами выживания и достичь определенной стабильности.

Рынок на рубеже тысячелетий
В    конце 1990-х гг. ситуация в тех отраслях промышленности, которые обслу-живала «Механобр-техника», постепенно стабилизировалась и даже пошла на подъ-ем. Потенциальные заказчики «Механобр-техники» из-за сильного износа оборудо-вания для поддержания работоспособности своих предприятий были вынуждены проводить широкомасштабную модернизацию. Чаще всего это касалось замены от-дельных единиц оборудования в рамках уже существующих технологических линий.
В    то же время усилилась и конкуренция. С одной стороны, начали работу за-воды, производящие оборудование, разработанное «Механобр-техникой». Возмож-ности массового производства позволили таким предприятиям предлагать потен-циальным потребителям машины по более низким ценам, чем у «Механобр-техники» с ее небольшим экспериментальным производством.
С    другой стороны, на рынок стали выходить западные инжиниринговые ком-пании, пользующиеся большим доверием западных инвесторов , которые оказывали сильное влияние на инвестиционный процесс в горно-металлургической промыш-ленности. По мнению потенциальных заказчиков, западные инженерные компании отличались от многих отечественных поставщиков по целому ряду параметров, та-ких как:
•    высокое    качество    подготовки    проектной    документации,    особенно
в коммерческой части;
•    сжатые сроки выполнения работ;
•    наличие торговой марки, обеспечивающей доверие финансовых организаций к выдаваемой проектной документации;
•    комплексность и многопрофильность предоставляемых услуг вплоть до строительства «под ключ».
«Механобр-техника», имеющая за плечами опыт института «Механобр», могла успешно соперничать с иностранными конкурентами по первым трем характери-стикам. С последней же — комплексностью поставляемых услуг — ситуация склады-валась гораздо сложнее.
Собственники и руководители компании всегда считали, что именно создание новых технологий и техники и поставка технологических линий могут и должны быть в будущем основным преимуществом «Механобр-техники». Л. А. Вайсберг го-ворит об этом так:
«...Если в советское время, когда было полностью государственное финанси-рование, мы заканчивали свои разработки идеями, чертежами, патентами, научным результатом, то в новых условиях стало ясно, что нужно доводить свои идеи до то-варного вида. Мы поняли, что на рынке сама по себе идея либо вообще не востребо-вана, либо за нее платят очень мало. Условно говоря, за идею заплатят рубль, за чертежи — уже два, но если эти чертежи превратить в конкретное новое изделие, то заплатят пять. А если к этому изделию сделать всю технологическую обвязку, комплектную линию из нескольких агрегатов и сдать ее покупателю «под ключ», то заплатят уже двадцать.
И    только тогда, когда интеллектуальный продукт, созданный за столом, вы доводите до высочайшей стадии реализации в металле, а стало быть — в хозяй-ственной жизни, в экономике, вы действительно превращаетесь в инновационный центр».
Стать именно инновационным центром было мечтой и стратегической зада-чей руководства компании. Однако на рубеже тысячелетий фактический портфель заказов компании был еще далек от портфеля такого инновационного центра, каким его видели руководители. К этому моменту основная деятельность компании за-ключалась, по сути, в организации производства стандартного единичного оборудо-вания по разработанным ранее чертежам — такие поставки составляли до 80% вы-ручки. И только 20% заказов включали в себя доработку оборудования под индиви-дуальные требования заказчика или разработку технологических линий.
Поэтому, как только ситуация на рынке более-менее стабилизировалась и у компании появились первые свободные средства, руководство направило их на
развитие предприятия как инновационного инжинирингового центра, на поиск
и    разработку новых направлений, чтобы можно было бы предлагать комплексные услуги.
Усилия компании были направлены на поиск новых рыночных ниш, которые позволили бы выйти за пределы традиционного рынка услуг для горнорудной про-мышленности и развивать именно комплексные услуги с высокой инновационной составляющей. Исследование рынка и анализ имеющихся у «Механобр-техники» технических наработок и возможностей позволили сформулировать новое направ-ление деятельности — разработку и поставку оборудования и технологических ли-ний для переработки техногенного сырья, иными словами, различного мусора.
Перспективность этого рынка определяется несколькими факторами. С одной стороны, его развитие соответствует современным требованиям общества к улуч-шению экологической обстановки. С другой стороны, в России этот рынок слабо развит, поэтому компании-первопроходцы имеют широкие возможности для разви-тия. Однако стадия становления рынка означает также, что таким компаниям необ-ходимо прикладывать существенные усилия для его формирования.
Рынок переработки отходов не является исключением. В то время как за ру-бежом это достаточно прибыльная сфера деятельности, в которую вовлечены мно-гочисленные малые предприятия, в России до последних лет она находилась на пол-ной дотации государства и была малопривлекательна для коммерческих фирм. Для перехода на западную модель работы в отрасли в России необходимо решать про-блемы раздельного сбора и сортировки отходов, отсутствия адекватной законода-тельной базы и широкого внедрения новых технологий переработки.
Особенностью этого рынка в России также является то, что сейчас на нем
в    значительной мере потребителем является государство либо в лице Федерации, либо в лице субъекта Федерации, т.к. за переработку отходов в значительной мере отвечают местные экологические хозяйствующие органы, и именно они тратят на это деньги. Поэтому работа на этом рынке предполагает интенсивное взаимодей-ствие с государственными органами власти. Например, частью маркетинговых уси-лий являются выступления на слушаниях субъектов Федерации, в Совете Федера-ции, в Госдуме, в Совете Безопасности и т.д.
Таким образом, перед «Механобр-техникой» возник целый ряд новых рыноч-ных задач, причем требующих существенных инвестиций — интеллектуальных, временных и финансовых.

Усилия для прорыва
Перемены, происходившие в бизнес-среде, требовали также качественно но-вого подхода к работе с клиентами, которым уже было недостаточно громкого име-ни и былой славы института «Механобр». По ощущениям руководства, существую-щая организация деятельности в компании начинала ограничивать ее успешное развитие. С увеличением количества заказов (приложение 2) появились сбои в их выполнении.
В    рамках организационной структуры компании основные производственные задачи были разделены между двумя подразделениями — производственно-коммерческой и научно-конструкторской службами. В задачи первой входили про-дажи услуг компании и организация производства поставляемого оборудования. Сфера деятельности научно-конструкторской службы охватывала все, что было свя-зано с технической документацией (ее доработка, разработка и т.д.).
Заказы на поставку стандартного единичного оборудования, доработку обо-рудования под заказчика и разработку технологических линий различались между собой не только по степени инновационной составляющей, но и по технологии их оформления внутри компании. Организация поставок стандартного единичного оборудования осуществлялась производственно-коммерческой службой, сотрудни-ки которой могли обрабатывать такие заказы с минимальным привлечением других подразделений компании, т. к. в большинстве своем они пришли из института «Ме-ханобр» и, соответственно, обладали достаточной квалификацией для их обслужи-вания. Заказы же, подразумевающие какую-либо доработку, требовали также усилий научно-конструкторской службы (примеры разных типов заказов компании пред-ставлены в приложении 3).
Среди жалоб и объяснений срывов, которые Леониду Абрамовичу и Василию Александровичу приходилось слышать, чаще всего звучали такие: «Я не знаю, кто за что отвечает», «У нас нет согласованности между сотрудниками, участвующими в реализации одного и того же заказа», «Никогда не знаешь, на кого попадет клиент
и    что этот человек ему расскажет», «Мы не видим, что делают наши коллеги в сосед-них комнатах», «У нас нет ответственного за весь цикл работы с заказчиками», «Я веду десять крупных проектов, больше я физически не могу»...
Для решения этих проблем был разработан и реализован комплексный план мероприятий, а именно: четкое разделение и описание функциональных обязанно-стей основных подразделений и ключевых лиц и доведение их до сотрудников; раз-работка алгоритма работы с разными типами заказов (как выполняются разные ти-пы заказов, кто несет ответственность за их выполнение, кто осуществляет после-дующий мониторинг работы оборудования у клиента и т. д.); введение регулярных оперативных совещаний ключевых менеджеров (обсуждение результатов за про-шедший период и планов на следующий), а также создание информационного стен-да для всех сотрудников компании.
К    2001 г. в компании было 84 человека, подавляющее большинство из кото-рых составляли бывшие специалисты института «Механобр», при этом примерно 45% персонала работали в компании со дня основания. Средний возраст сотрудни-ков «Механобр-техники» составлял 47,5 лет, однако достаточно большая часть кон-структоров и руководящего состава были старше этой «средней» цифры. Некоторым из наиболее опытных конструкторов было уже за 70 лет. Примерно 30% сотрудни-ков посвятили всю свою профессиональную жизнь институту и затем — «Механобр-технике». Молодые сотрудники (моложе 30 лет) составляли менее 10% персонала компании. Такая ситуация постепенно сложилась в течение 1990-х гг., когда компа-ния боролась за выживание и у нее не было ресурсов для привлечения молодежи.
Руководители компании отлично понимали, что нехватка молодых специали-стов становится серьезной проблемой. Но менеджеры среднего звена жаловались, что решить эту проблему очень сложно. Они объясняли Леониду Абрамовичу и Ва-силию Александровичу, как трудно найти высококвалифицированных специали-стов, а современная молодежь имеет завышенные требования к работодателю...
Для того чтобы переломить ситуацию, соучредители компании запустили ак-тивную программу по привлечению молодежи. В основном она опиралась на работу
с    целевыми для предприятия вузами — Горным институтом и Политехническим университетом, где Леонид Абрамович и Василий Александрович читали лекции. Они стали приглашать студентов на практику в компанию для работы над диплома-
ми в рамках «Механобр-техники». Отдельную службу по управлению персоналом по-ка было решено не создавать, все-таки размер компании был еще невелик. Руково-дители полагались на директоров подразделений и лабораторий — ведь кто, как не они, должны на местах ввести новичка в курс дела, помочь ему «влиться в коллек-тив» и оценить первые результаты.
Все эти меры постепенно стали приносить свои плоды, количество молодых специалистов в компании увеличивалось, а сбоев в выполнении заказов становилось все меньше, несмотря на рост их объемов.

Новые успехи — новые задачи
Интенсивные усилия руководства и сотрудников компании по развитию но-вого направления деятельности — переработке отходов — наконец принесли заме-чательные плоды. В октябре 2003 г. «Механобр-техника» стала победителем откры-того конкурса на выполнение инновационного проекта государственной важности «Повышение эффективности переработки твердых отходов на основе современных отечественных технологий и оборудования с получением вторичного сырья и то-варной продукции». Всего на участие в конкурсе было подано 19 заявок. За право выполнить данный проект боролись организации Москвы и Московской области, Санкт-Петербурга, Калининграда, Перми, Томска и Оренбурга. Комиссия по органи-зации и проведению конкурсов на право заключения государственных контрактов на выполнение инновационных проектов государственного значения Минпром-науки и технологий РФ отметила проект ОАО «Механобр-техника» как отличающий-ся комплексностью подхода, широтой охвата технологических направлений и видов отходов, подлежащих переработке, а также полнотой выполнения работ во всем цикле — от сбора до получения готовой продукции из вторичного сырья. На сред-ства государственного финансирования «Механобр-технике» предстояло в течение трех лет (2004-2006) раз-работать 11 линий по рециклингу всех существующих ви-дов мусора: дерева, стекла, пластмассы, опасных отходов и т. д.
Это было существенное достижение. Решая общественно важную задачу, ком-пания, по сути, получила дополнительные (и существенные) инвестиции для разви-тия ее собственного будущего рынка. Поэтому работы по государственному заказу получили в компании название «Мега-проект». Однако новые возможности означа-
ли и новый, существенно больший объем работ, в основном в научно-конструкторской части. Хотя последние несколько лет компания активно привлека-ла в свой штат молодых инженеров, новый проект требовал увеличения численно-сти персонала, иначе было бы не справиться со всеми имеющимися задачами...
Благодаря активной работе с вузами, которая велась несколько последних лет, дополнительно привлечь молодых специалистов было уже не так сложно, как это казалось в конце 1990-х гг. Леонид Абрамович поясняет это так:
«Что ни говорите, 90 лет — это традиции. Вы только представьте этот почти столетний мировой опыт, который передается из поколения в поколение, он —
в    умах, в лабораториях, в библиотеке. А дальше он постоянно анализируется и си-стематизируется людьми, которые продолжают тут работать. В этих стенах способ-ному человеку расти и становиться уникальным специалистом — самое место, здесь от этого просто никуда не денешься. Ведь недаром говорят о старых храмах — намо-ленное место. В смысле науки — у нас здесь "намоленное место". Здесь сконцентри-рованы интеллект и опыт. Молодежь, попадая сюда, видит людей, по книгам кото-рых она училась! Блехман — вибрационная механика, Иванов-Зарогатский — дро-билки, Вайсберг — вибрационные машины. И вчерашние студенты сначала удивляются, что эти люди еще живы, а потом понимают, что у них еще можно мно-гому поучиться».
В    результате уже через несколько месяцев после начала «Мега-проекта» офис компании пополнился множеством новых лиц. Однако, к огромному огорчению ру-ководства, далеко не всегда лица молодых, да и старых сотрудников компании оза-ряли улыбки. Стали возникать противоречия и конфликты, и именно в тех проектах, где вместе оказались новые и «старые», опытные и молодые специалисты, и где бы-ло так важно сочетание молодости, энергии, способности генерировать новые идеи, подсказывать неожиданные технологические решения с практическим опытом старшего поколения и теоретической базой... Возможно, «старичков» начинало раз-дражать появление большого количества новых сотрудников, для которых сложив-шаяся культура компании не являлась столь ценной.
Кроме того, руководству было понятно, что по окончании государственного финансирования компания не сможет позволить себе поддерживать такой же уро-
вень инвестиций именно в научно-конструкторские разработки новых технологий и, соответственно, такую высокую численность научно-конструкторской службы.
Однако и снижать ее через три года «простым» сокращением персонала было бы не только бессердечно по отношению к сотрудникам, но и неразумно с точки зрения накопления интеллектуального потенциала. Ведь за три года работы над государственным проектом молодежь должна многому научиться, а об увольне-нии опытных специалистов не могло быть и речи.
На фоне всех этих событий ушел из жизни один из старейших конструкторов компании, немного не успев отпраздновать свой 90-лет-ний юбилей...

Что дальше?
Василий Александрович спешил на встречу со своим партнером, погруженный
в    тревожные мысли. Он только что разговаривал с молодыми сотрудниками научно-конструкторской службы. Как директор по развитию и исследованиям Василий Александрович организовал эту встречу для того, чтобы обсудить с ребятами идеи по новым направлениям дальнейших разработок. Большинство из них пришли из Горного института и Политехнического университета с профильных кафедр, где он сам, Леонид Абрамович и некоторые их коллеги вели занятия.
Он помнил горящие глаза этих ребят в аудитории, когда они обсуждали «сла-бые места» существующих технологий и варианты их совершенствования. Помнил Василий Александрович и энтузиазм, с которым ребята приходили на отборочные собеседования в «Механобр-технику». Поэтому он был уверен, что спустя несколько месяцев работы в компании их пытливые умы будут полны разных идей.
Блее того, Василий Александрович был морально готов к тому, что придется сдерживать шквал идей, некоторые из которых его 35-летний опыт работы позво-лит сразу оценить как очевидно нереалистичные или уже безуспешно опробованные кем-то другим. И даже немного заранее расстраивался из-за этого, поскольку хорошо понимал те чувства, которые охватывают инженера, придумавшего какое-то новое решение, и знал, как бывает обидно узнать, что решение это уже было реализовано кем-то другим и к тому же оказалось не очень эффективным. Василий Александро-
вич не хотел сдерживать молодой энтузиазм и, готовясь к встрече с ребятами, обду-мывал, как будет реагировать на такие рацпредложения.
Однако расстраиваться ему пришлось по другому поводу. Василий Алексан-дрович обнаружил в комнате для совещаний не инициативных соратников, которые были бы готовы обсуждать и спорить, а скорее группу притихших «школьников», боявшихся произнести и слово. К его огромному удивлению, молодых конструкто-ров, казалось, совершенно не вдохновило его сообщение об идее руководства рас-тить из них менеджеров комплексных проектов. В понимании его и Леонида Абра-мовича для эффективного управления комплексными проектами в ближайшем бу-дущем компании нужны были специалисты, готовые работать с клиентом «от начала до конца», решая как технические, так и организационные, и отчасти марке-тинговые вопросы.
Было понятно, что для большинства «старой гвардии» эта задача была не лег-ких — и нагрузка для их возраста слишком большая, и знания нужны не только тех-нические, но и из области маркетинга, ценообразования и т. д. А вот подготовить та-ких проектных менеджеров из молодых специалистов представлялось руководите-лям компании задачей вполне реалистичной. Это могло решить и будущую проблему снижения уровня инвестиций в НИОКР по окончании государственного проекта, и сокращения персонала этой службы — молодые конструкторы к тому времени могли стать менеджерами комплексных проектов, а также маркетологами
и    продавцами, ведь на специфическом рынке «Механобр-техники» все они должны были обладать и техническими знаниями.
Руководители компании предполагали, что это решение будет также значи-мым мотиватором для молодых специалистов, поскольку означало возможности профессионального развития, интересное обучение и новые ответственные задачи. Однако по результатам только что прошедшей встречи у Василия Александровича осталось ощущение, что никто из них не был готов взять на себя такую ответствен-ность... Он размышлял о том, что же произошло и куда подевались те горящие глаза, которые он видел у этих ребят раньше...
В    ожидании своего коллеги Леонид Абрамович просматривал отчет, лежав-ший у него на столе. Он был посвящен результатам анкетирования среди сотрудни-ков компании, только что проведенного с помощью внешних консультантов. Руко-
водители компании инициировали это небольшое исследование для того, чтобы лучше понять, что же происходит в умах сотрудников (некоторые данные анкетиро-вания представлены в приложении 4). Было понятно, что необходимо срочно пред-принимать меры... Но вот какие именно — это ему и предстояло сегодня обсудить с Василием Александровичем.