Стратегический менеджмент

ЗДРАВСТВУЙТЕ!!! ЭТО УЖЕ ГОТОВАЯ РАБОТА, КОТОРАЯ БЫЛА СДАНА БЕЗ ЗАМЕЧАНИЙ.
СТОИМОСТЬ - 570 руб
ЕСЛИ РАБОТА ВАС ЗАИНТЕРЕСОВАЛА, ПИШИТЕ В ЛИЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ С УКАЗАНИЕМ НОМЕРА ГОТОВОЙ РАБОТОЙ ИЛИ ССЫЛКИ!!
ТАКЖЕ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ МОГУ ВЫПОЛНИТЬ ИНДИВИДУАЛЬНУЮ РАБОТУ ПО ВАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ! КАЧЕСТВО ГАРАНТИРУЮ!


Стратегический менеджмент

Кейс 1: европейские производители автомобилей.
После того, как около 10 лет назад крупнейшие европейские автопроизводители – Volkswagen, Renault и PSA Peugeot Citroën – привели свои компании в порядок и начали зарабатывать прибыль, их главной проблемой стало ослабление розничного спроса на автомобили, а также ужесточение европейских правил регулирования автомобильных выбросов. Теперь оба этих опасения оправдываются. Евросоюз угрожает еще большим ужесточением стандартов, поскольку становится ясно, что автомобильная индустрия не может справиться со взятыми на себя обязательствами добровольно сократить к 2008 году объем выбросов углекислого газа в атмосферу на 25%. В то же время бизнес-климат в отрасли изменился к худшему, что выразилось в общем падении прибыльности. Один только Фиат, очнувшийся от почти предсмертного состояния, бодро идет на поправку, в основном благодаря успеху Punto, маленького автомобиля, ставшего хитом продаж итальянской фирмы.
Но во Франции и в Германии крупные автопроизводители находятся в сложном положении. Сильный евро съедает прибыль от экспорта немецких автомобилей в Америку, а высокие издержки оплаты труда на заводах Volkswagen уменьшают прибыль от его европейских операций. Peugeot и Renault страдают от вялых продаж, стареющих моделей и роста цен на сырье и компоненты. К тому же теперь они должны противостоять серьезной конкуренции со стороны Toyota, которая обеспечивает себе растущую долю на европейском рынке с момента запуска собственного производства во Франции.
Операционная прибыль Renault в его основном автомобильном бизнесе (исключая доходы от 44-процентного участия в капитале Nissan и доли в производстве грузовиков Volvo) упали в первом полугодии 2006 года до тревожного уровня в 1.6% от объема продаж, по сравнению с 3.3% годом раньше. Хотя самый маленький автомобиль в линейке Renault, Logan, выпускаемый в Румынии подразделением Dacia, повторяет успех, которого компания добилась с моделями Mégane Scenic и Clio, запуск Modus, компактного семейного автомобиля с высокой крышей и коротким кузовом, оказался провальным. Carlos Ghosn, босс Renault, утверждает, что с этим автомобилем все в порядке и что его жене он нравится. Однако компания продала только половину от ожидаемого количества машин этой модели.
План оздоровления Renault, разработанный Carlos Ghosn, включает выпуск 26 новых моделей автомобилей за 4 года и проникновение в сектор luxury cars, в котором Renault в последние годы выпустил серию эксцентричных, но бесполезных новинок. Если компания не сможет покинуть проблемную зону, ей придется сократить производственные мощности. Это будет сложным, учитывая тот факт, что государству принадлежит 15% компании и правительство напугано перспективой конфликта с влиятельными профсоюзами. Репутация Carlos Ghosn, после его легендарного спасения Nissan, внушает оптимизм в отношении его планов вернуть Renault былую форму. Но его отвлекают и другие обязанности: помимо руководства Renault и Nissan, он тратит часть времени на установление более тесных связей с General Motors и Ford в Северной Америке.......
ВОПРОСЫ:
1. Проведите сканирование ключевых сегментов общего, отраслевого и конкурентного окружения Volkswagen и выделите по 2 основных тенденции на каждом уровне, которые могут в будущем повлиять на работу компании.
2. Укажите, является ли каждая тенденция возможностью или угрозой для Volkswagen и коротко поясните Ваше мнение.
3. Выделите ключевые типы конкурентов в автомобильной отрасли и оцените степень интенсивности соперничества между ними. Коротко объясните, по каким параметрам происходит конкуренция в отрасли.
4. Оцените степень угрозы входа новых игроков в отрасль по выпуску автомобилей. Коротко опишите барьеры входа для новых сборочных компаний и возможные ответные действия со стороны традиционных фирм в отрасли, подобных Volkswagen или Peugeot.
5. Проанализируйте общность рынков и схожесть ресурсов между основными конкурентами в автомобильной отрасли.

Кейс 2: итальянский текстиль и Китай
Стоит представить себе итальянский бренд одежды в среднем ценовом сегменте глобального рынка, как на память сразу приходит Benetton. Пятнадцать лет назад почти 90% разноцветной одежды Benetton выпускалось в пределах национального рынка. Сегодня на долю итальянских производителей приходится менее 30% продукции этой компании, и через несколько лет их доля упадет до 10%. В начале 2005 года Benetton открыл представительство в Гонконге, в том числе и для того, чтобы приглядывать за китайскими поставщиками, на которых компания полагается во все большей мере.
Такова суровая реальность конкурентной борьбы в глобальной индустрии по выпуску текстиля и готовой одежды. В 2005 году Китай окончательно оформился в качестве доминирующей силы на этом рынке. Раньше его сдерживали только протекционистские тарифы, и угрозы торговых войн быстро привели к возобновлению некоторых из них. Но эти меры никого не должны вводить в заблуждение. Как скоро низкие затраты на оплату труда и растущие производительные навыки китайских фирм смогут сокрушить конкурентов в западной экономике, является только вопросом времени.
Нигде эта угроза не проявляется с такой силой, как в Италии. На протяжении нескольких поколений экономика этой страны основывалась на плотной сети фирм, в основном малых и средних семейных предприятий, которые объединялись в группы и производили одежду и обувь в среднем ценовом сегменте. Они не только снабжали своей продукцией дорогостоящие модные и дизайнерские марки, но также использовали ярлык «Сделано в Италии» в качестве мощного маркетингового инструмента.
Сегодня, из-за воздействия конкуренции со стороны Китая, происходит постепенная эрозия рабочих мест в этих отраслях. Ускорение этого процесса угрожает всей экономике страны в целом. Отрасли по выпуску текстиля, одежды и обуви разделяются на тех, кто в конкурентной борьбе выявил свои самые сильные стороны, и тех, кто не сумел приспособиться. Самые лучшие игроки порвали со своими прежними моделями бизнеса и перевели производство в регионы Восточной Европы или в Китай, чтобы сосредоточиться на дизайне и маркетинге – областях, в которых можно сравняться с китайскими конкурентами или обогнать их. Другие фирмы просто бьются за то, чтобы удержаться на плаву.
Некоторые участники рынка могут укрыться от конкуренции в специфических нишах. Кластер фирм между Венецией и Падуей, например, производит роскошную обувь, продаваемую в Америке по розничной цене в 400 евро. Примерно 350 мастерских, в которых заняты 8 тысяч человек, предоставляют около 20 млн. пар обуви в год таким глобальным брендам в мире моды, как Chanel, Christian Dior и Givenchy. В данный момент они не жалуются на состояние дел. Но даже эти мастерские смогут выживать на рынке только до определенного времени......
ВОПРОСЫ:
6. Определите наиболее важные ресурсы, способности и ключевые компетенции итальянских производителей одежды.
7. Основываясь на приведенных свидетельствах и индикаторах, определите, оперирует ли текстильная индустрия в Италии на рынке с медленным, быстрым или стандартным циклом? Какими свойствами характеризуется отраслевая конкурентная среда при данном типе рынка?
8. Определите, являлись ли упомянутые выше конкурентные действия в отрасли стратегическими или тактическими шагами, а также какими были ответные реакции конкурентов.
9. Какому типу бизнес-стратегии следуют итальянские производители одежды? С какими основными конкурентными рисками может столкнуться данная стратегия?
10. Оцените интенсивность соперничества итальянских фирм с китайскими конкурентами в отрасли, а также рыночную силу поставщиков и покупателей в индустрии по выпуску одежды. Что могут сделать итальянские фирмы, чтобы уменьшить степень воздействия этих конкурентных сил?