сокращение затрат на персонал кейс

Кейс «Сокращение затрат на персонал в момент кризиса»

Характеристика организации
Профиль деятельности – пищевое производство
Численность персонала – 200 человек
Срок работы на рынке – 16 лет

Общая ситуация:
Компания входит в десятку ведущих предприятий РФ среди производителей продуктов питания премиум-класса. Продукты питания выпускаются как под своим брендом, так и под privatelabel крупных сетевых торговых объединений, через которые и осуществляется реализация произведенной продукции. Главное условие при работе с ритейлом - это предоставление существенной отсрочки платежа и качественно работающей логистической цепочки. Для выполнения этих условий в договорах на поставку в сетевые магазины организация привлекала дополнительные заемные средства.
Организация долгое время инвестировала ресурсы в программу «повышения лояльности персонала». Итоги анкетирования в 2007 году показали, что большинство сотрудников не только разделяет цели руководства компании, но и склонны долго работать в ней. Тем не менее, данные учета рабочего времени показывают, что количество опаздывающих и отпрашивающихся не уменьшилось в последнее время. Кроме того количество и время перерывов на «перекур», на «чаепитие», на «личные телефонные разговоры», в последние месяцы увеличилось. Также в последнее время начинает наблюдаться ситуация когда, каждое подразделение считает себя самым нужным.
При этом выручка компании за три летних месяца этого года оказалась ниже прогнозируемой и банки в период финансового кризиса отказали в предоставлении кредита. Для сохранения уровня продаж в условиях продолжающегося спада российской экономики организации необходимо изыскать внутренние финансовые ресурсы. Поэтому руководство фирмы приняло решение провести программу, главной целью которой является резкое сокращение издержек, помимо замораживания программ в области обучения, найма и социальной сфере, сформулирована задача: снижение расходов на персонал. Для реализации программы снижения издержек был назначен Менеджер проекта.
Но приступив к реализации программы, Менеджер проекта столкнулся со следующей проблемой: «В условиях снижения объемов продаж, сетевые магазины стали заказывать продукцию чаще и меньшими партиями. Из-за этого возникает необходимость в дополнительном персонале для обеспечения мелкосерийного производства, а также логистическом и коммерческом сопровождении резко увеличившегося количества небольших по стоимости заказов».
Для решения проблемы ставшей перед Менеджером проекта, он обратился к специалистам:
«Предложите механизм снижения издержек на персонал в ситуации, когда с одной стороны необходимо срочно снизить расходы на персонал, а с другой стороны необходимы дополнительные штатные единицы для качественного обеспечения исполнения функционала».
На свой вопрос Менеджер проекта получил 3 варианта механизма снижения издержек. Выберите лучший вариант для достижения поставленной цели: снижение издержек на персонал в данной организации. Свой выбор обоснуйте.




1 вариант
Снизить издержки на персонал за счет повышения производительности труда. В данной организации, несмотря на увеличившийся объем работ, еще есть дополнительные ресурсы для увеличения производительности труда.
Руководители подразделений всегда отстаивают мнение, что их персонал загружен на 100%. Однако непроизводительные потери времени говорят об обратном.
Поэтому в первую очередь необходимо срочно произвести сокращение персонала равными долями (на 10%) во всех подразделениях. Это не только повысит трудовую дисциплину в компании, но и снизит конфликтность между подразделениями, поставит всех в равные условия. Принцип равности при сокращении не сможет нанести вред внутренним коммуникациям между подразделениями. При этом необходимо на период кризиса обязательно соблюдать следующее условие: новый персонал не нанимать. Функционал уволенных, а также потребность в исполнении дополнительных работ перераспределяется между оставшимися работниками.
Вторую задачу можно сформулировать так: все действия по увольнению работников необходимо сопровождать программой внутреннего PR, а главный лозунг в этом случае звучит так: «Лучший бонус по итогам 2008 года, работа в 2009 году».

2 вариант
Снизить издержки на персонал за счет снижения себестоимости труда.
Во-первых, основываясь на данных исследования лояльности персонала можно предположить, что наступило время для демонстрации преданности предприятию. Но не только работник должен демонстрировать свою преданность компании, но и она должна доверять ему, поэтому сотруднику необходимо дать право продемонстрировать свою лояльность, путем выбора одного из 2-х вариантов:
•    согласованное снижение его заработной платы на 10 – 15% в зависимости от должности (чем выше должность, тем выше процент);
•    увольнение по собственному желанию.
Если кто-то решит уйти, задачу закрытия открывшейся вакансии обязана быстро решить HR служба.
Во-вторых, кризис выявил потребность в оперативном информировании всех сотрудников о событиях происходящих как в компании, так и вовне ее, поэтому необходимо усилить работу по оперативному информированию персонала обо всех изменениях. Осознание руководителями подразделения действительных масштабов кризиса приведет к улучшению в управлении подчиненным персоналом и как следствие к отмене их запроса на дополнительные штатные единицы.

3 вариант
Снизить издержки на персонал за счет борьбы «с лишним весом» (оптимизации бизнес-процессов).
Можно воспользоваться мировым опытом по борьбе с издержками, например бывшего СЕО компании General Electric Джека Уэлча. Он считает, что в каждой организации есть «жирные» бизнес-процессы и под этим в первую очередь подразумевается избавление от лишних людей и лишних функций. В данной организации, как и везде, есть свои жирные бизнес-процессы.
Поэтому действия могут быть следующими:
Чтобы снизить издержки на персонал необходимо изменить организационную структуру, избавить ряд подразделений: и от работников, и от «лишних в момент кризиса функций». Необходимо провести оптимизацию бизнес-процессов: за счет отказа от исполнения отдельных функций (руководители подразделений могут составить списки лишних операций) и быстрой реализации запланированной, но замороженной сейчас, части работ по автоматизации процессов, которые ведут к уменьшению численности сотрудников не менее чем на 20%.
Высвобождаемый в результате оптимизации бизнес-процессов персонал подлежит увольнению.
Параллельно необходимо изменить политику в области подбора персонала. По всем вакансиям приглашать более высококвалифицированный персонал, но с меньшим уровнем оплаты за труд.