Менеджмент. 6-ть практических заданий.

Практическое задание 1
Ситуация 1
Компания Helka, работающая на рынке туристических и гостиничных услуг, ориентируется на путешественниках, придающих особое значение комфорту и цене, которым надо переночевать в чистом, уютном и без излишеств номере. Чтобы обеспечить себе низкие издержки в гостиничном бизнесе, компания:
1. выбирает относительно недорогие площадки для строительства своих зданий, обычно недалеко от автомагистралей с интенсивным движением, но достаточно далеко, чтобы не платить лишнего за землю;
2. строит только необходимые здания, иногда компания сооружает бассейны, изредка открывает бары и ресторанов
3. ориентируется на стандартные архитектурные проекты с использованием недорогих материалов и строительной техники;
4. комнаты просто обставлены и декорированы
Эти моменты снижают затраты как на строительство, так и на обслуживание мотелей. Без баров, ресторанов и других гостиничных услуг компания может работать только с персоналом по регистрации, уборке, строителями из технической службы. Для того чтобы привлечь путешественников, которые хотят получить простой, но комфортный ночлег, компания использует уникальную, хорошо узнаваемую рекламу на радио. В рекламе подчеркивается чистота комнат, отсутствие излишеств, дружелюбная атмосфера, и конечно, низкие цены (порядка 30 $ за ночь).
Вопросы:
1. Определите цель и миссию компании.
2. Постройте организационную структуру (обоснуйте свой выбор)
Практическое задание 2
Ситуация № 1
Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности - заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимает, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.
Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудников. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна. С ней они 15 лет назад учились вместе в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе – все очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению, Татьяны Михайловны, творческой «жилки», энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей. Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно. Другой кандидатурой являлась Надежда, которая после окончания ВУЗа работала в ее отделе около двух лет. С первых дней своей трудовой деятельности Надежда быстро «вписалась» в женский коллектив отдела. Обладая острым умом и будучи чрезвычайно динамичной, Надежда очень скоро стала квалифицированным работником. Татьяна Михайловна полагала, что Надежде не хватало лишь усидчивости. Неоднократно по собственной инициативе Надежда предлагала Татьяне Михайловне оригинальные решения возникающих перед ними проблем, с помощью которых удавалось достичь значительных результатов.
ВОПРОСЫ:
1. Кому, по Вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе начальника отдела: подруга Елена Николаевна или молодой сотрудник Надежда? Объясните свое решение, постарайтесь «взвесить» достоинства и недостатки каждой кандидатуры.
2. Какими качествами, прежде всего, должен обладать менеджер?
Ситуация № 2
Клуб 100
В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.
На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.
Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины — 25 баллов, за год работы без опозданий — 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.
Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).
Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, а отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.
Почему же работникам оказались столь дорога нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.
Вопросы
1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?
2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.
3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?
Практическое задание 3
Петр Романов - директор предприятия «Подмосковный мясокомбинат» месяц назад принял на должность менеджера Дмитрия Попова. После чего стал прослеживать снижение качества продукции из- за чего не рос объем продаж и покупателей становилось меньше. Романов заметил, что работники не уделяют достаточного внимания работе и совершают ошибки. При этом Попов осуществляет контроль только на конечном этапе производства. На предприятии не были достигнуты стандарты и не устранены отклонения.
Вопросы:
1. Про какие виды контроля забыл менеджер – Попов?
2. Смогла ли бы выжить фирма в таких условиях?
3. Было бы лучше в случае слишком частого проведения контроля?
4. Должен ли менеджер учитывать поведение людей, при разработке контроля?
Практическое задание 4
«Бэнк оф Америка» был основан энергичным отважным предпринимателем по имени А.П. Джаннини. В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов. Он хотел улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложит идею ссуд с определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. «Бэнк оф Америка» получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения.
В течение 60-х и 70-х годов «Бэнк оф Америка» отстал от темпов развития банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что «Бэнк оф Америка» уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализировать состояние организации и определить, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями в организации.
После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:
1. «Не иди на заведомый провал». Преобладающей была точка зрения, что неудача стоит денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.
2. «Будь любезен с каждым». Это подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.
3. «Не беспокойся о результатах работы». Широко было распространено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.
4. «Верь этому, только когда это увидишь». Работники считали, что риск и новаторство нс поощряются.
Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность «Бэнк оф Америка», руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в компании. Прежде всего» руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положения: 1) поставь на первое место клиента, 2) извлеки максимум из применения современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результаты труда.
Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании. В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.
Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.
Перемены привели ко многим улучшениям. Обследования с целью выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие постоянных улучшений в течение ряда лет.
Вопросы
1. Каким, вероятно, был преобладающий метод разрешения конфликтов, прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?
2. Какие внутренние переменные факторы организации (цели, структура, задача, технология и люди) были изменены в результате мероприятий, описанных в примере?
Практическое задание 5
В 2009 году Мироненко П.О. с семьей открыл частное предприятие по изготовлению логических игрушек из пластмассы для детей дошкольного возраста.
Через 3 года это уже небольшое, но устойчиво работающее предприятие, где он непосредственно работает на оборудовании по изготовлению пластмассовых конструкторов. Жена выполняет функции бухгалтера, а сын занимается вопросами снабжения и сбыта.
На сегодняшний день Мироненко П.О. решил расширить производство. Продукция его компании узнаваема, пользуется спросом, открывается еще 2 цеха и теперь в фирме: цех по изготовлению пластмассовых модулей - конструктора; цех логических игр из дерева; цех тематических наборов фигурок по модным мультфильмам.
Для этого привлекаются вклады учредителей и приглашаются дополнительные специалисты: менеджер по производству пластмассовых игрушек; менеджер по производству деревянных игр; менеджер по изготовлению наборов фигурок; 3-х рабочих по изготовлению пластмассовых игрушек; 4-х рабочих по изготовлению деревянных игр; 3-х рабочих по изготовлению наборов фигурок; художника-конструктора; водителя грузовика; секретаря директора.
Мироненко П.О. привлекает команду опытных менеджеров, приобретает современное оборудование, получает сырье по прямым поставкам, расширяет ассортимент, но работает в жестокой конкуренции с иностранными фирмами и испытывает беспокойство по поводу налоговой политики государства. На мировом рынке детских игрушек вводятся жесткие нормы по экологической безопасности и защите детей от травматизма. Это потребует дополнительных затрат на производство.
Вопросы:
1. Какую главную цель ставит перед собой Мироненко П.О., открывая предприятие, меняется ли цель в процессе развития фирмы?
2. Сформулируйте миссию организации.
3. Составьте организационную структуру предприятия. Обоснуйте свой выбор.
Практическое задание 6

Фирма «Три А» производит бытовую мебель. На фирме работает приблизительно 400 со-трудников. Преимуществом предприятия является очень высокое качество продукции.
Руководством фирмы занимаются ее владельцы, 3 брата: Азамат, Аман, Азат.
Они решили постоянно расширять ассортимент перечня производимых изделий, чтобы достичь постоянного роста своей фирмы. Два года тому назад им предложили вы-купить швейную фабрику, которая находится в полнейшем развале. Они начали производство швейных изделий, создан цех. В то время, когда оборот по бытовой мебели составляет около 17 млн. руб. в год, в новом швейном подразделении он достигает только 800 тыс.руб. Это намного меньше, чем поставленная цель в 3 млрд. руб.
Анализ, проведенный консультационной фирмой, привел к следующим результа-там:
Предприятие организовано функционально, т.е. у них имеется отдел производства, отдел снабжения, отдел сбыта, финансовый отдел.
В функциональных органах производство бытовой мебели традиционно имел предпочтение. Задание по этому сектору сотрудникам были знакомы, поэтому задания по новому швейному цеху рассматривались второстепенными.
Конкуренция на рынке по швейным изделиям особенно развита, и поэтому внедре-ние новых продуктов нельзя было проводить стандартными приемами. Такой подход за-ведомо был неуспешным.
Существующая линейная организационная структура привела к тому, что сотруд-ники занимаются только в своей традиционной области. Именно здесь – так считает кон-сультационная фирма – от руководства требуется новый подход.
Кадровый анализ сотрудников показал низкий профессиональный уровень.
Вопросы:
1. Предложите организационную структуру фирмы.
2. Определите цель и миссию компании


Коментарии: Полное решение указанных ситуаций. Оценка отлично.