Издательство ЭКСМО

Тематика
Построение организационной структуры, виды организационных структур, проведение реструктуризации в компании
Зачем издательство "Эксмо" провело реорганизацию
Какие книги печатать, с какими авторами сотрудничать и даже как рекламировать продукцию, в одном из крупнейших российских книжных издательств - "Эксмо" с 2005 г. решают не маркетологи и специалисты по продажам, а ре¬дактора. Издательство кардиналь¬но поменяло систему управления, чтобы соответствовать изменяю¬щемуся рынку.
Компания "Эксмо" в 2005 г. контролировала около 10% российского книжного рынка. Она была со¬здана в 1991 г. как книготорговое предприятие, с 1993 г. занимается издательским бизнесом. Представляет собой группу компаний, включа¬ющую в том числе Тверской полиграфкомбинат,
Немецкую фабрику печати (Москва), сети книж¬ных магазинов "Новый книжный магазин" (Моск¬ва) и "Буквоед" (Санкт-Петербург). Издательство "Эксмо" контролируют гендиректор Олег Нови¬ков и коммерческий директор Андрей Гредасов. Издательство выпускает около 5000 наименова¬ний книг в год - более 87 млн экземпляров за 2006 г. (всего в России, по данным Российской книжной палаты, за 2005 г. было напечатано 685,8 млн экземпляров). Сотрудничает более чем с 1500 авторами. Объем продаж в 2006 г. составил $150 млн (в 2005 г. - $120 млн). Выручка издательс¬тва в 2004 г. составила 1,93 млрд руб. (в 2003-м -1,18 млрд руб.).
Слишком много книг
Объем российского книгоиздательского рынка оценивается в $1,2-1,5 млрд. Но если в 2000 г. тем¬пы роста рынка и по ценам, и по тиражам состав¬ляли 20%, то в 2006 г. рынок рос преимущественно за счет цены - 12%. А тиражи сокращаются. По данным Книжной палаты, в 2006 г. издано книг и брошюр общим тиражом 633,5 млн экземпляров. Для сравнения: в 2004 г. было напечатано 685,8 млн, в 2003 г. - 702,3 млн. Суммарная стоимость предложенного издателями в 2006 г. ассортимента составила 56,8 млрд руб., что на 17% больше, чем годом ранее, отмечает журнал "Книжный бизнес" (январь 2007 г.).
Российский книжный рынок приближается к насыщению, считает генеральный директор "Эксмо" Олег Новиков. А гендиректор конку¬рирующего издательства "Олма-Пресс" Игорь Ельченинов и вовсе уверен, что книгоиздатель¬ский рынок страны столкнулся с кризисом пере¬производства. Российские издатели каждый год выбрасывают на рынок более 100 000 наимено¬ваний, спрос же ниже в три-четыре раза, утверж¬дает Ельченинов. Перепроизводство - результат нескольких факторов. Во-первых, это низкая стоимость входа на книжный рынок (чтобы напечатать книгу, достаточно $5000) и, как следс¬твие, чрезмерное количество издательств (их в нашей стране более 6000). Во-вторых, малая пропускная способность книжной розницы. В регионах пока очень мало книжных торговых точек открытого типа (устроенных по принципу супермаркета), а они в расчете на квадратный метр вмещают на 35% книг больше, чем класси¬ческие книжные магазины.
За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500 человек без учета сотрудников торговой сети. Но, несмотря на стремительный рост бизнеса, деятель¬ность всего издательства до последнего времени зависела от нескольких топ-менеджеров, которые принимали не только стратегические, но и опе¬рационные решения - вплоть до выпуска каждой конкретной книги. В свое время "концентрация власти" позволяла издательству оперативно реаги¬ровать на изменения рыночной ситуации и стре¬мительно развиваться, но сейчас она приносит компании потери, ведь один человек не может при¬нимать решения о выпуске тысяч книг. Случались даже анекдотические ситуации: задумав издать пе¬реводную энциклопедию кактусов, компания обна¬ружила, что переведен и напечатан всего один том из многотомной энциклопедии, лишь после того, как книга поступила в магазины.
Тот самый читатель
В 2005 г. руководство компании обратилось к кон¬сультантам для разработки программы реорганиза¬ции системы управления. В издательском бизнесе величина компании сама по себе не дает решающе¬го преимущества перед конкурентами, и руководс¬тво "Эксмо" вместе с консультантами пыталось по¬нять, в какой части ее бизнеса "эффект масштаба" работает. Это позволило бы максимально центра¬лизовать те бизнес-процессы, для которых размер компании играет положительную роль, и распре¬делить между самостоятельными подразделениями остальные.
Например, наладить продажу книг по всей стране может только большое издательство с собс¬твенной сетью сбыта. Рекламой продукции эффек¬тивнее заниматься крупной структуре. А вот в создании книг, в работе с авторами масштаб уже не работает. Здесь важна специализация - лучше делать книги одной узкой направленности, но точно знать, как и для кого.
Консультанты, к которым обратился Новиков, предложили собственникам "Эксмо" несколько вариантов реформы управления. Рассматривался вариант передачи принятия решений о выпуске книг от топ-менеджеров в коммерческий департамент, в который объеди¬нились бы дирекция по маркетингу и дирекция по продажам. Это подразделение должно было стать для редакций своеобразным объединен¬ным заказчиком, заниматься планированием и взаимодействовать с оптовыми торговцами и книжными магазинами.
Но в конце концов было решено пойти "от продукта" - и центрами принятия решений стали редакции. В "Эксмо", как и в остальных крупных издательствах, разными сегментами книжного рынка - например, женскими рома¬нами и фантастикой - занимались отдельные редакции. В издательстве решили, что специ¬алистов по узкому книжному сегменту проще обучить маркетингу, продажам и производству, чем заставить маркетолога выучить особеннос¬ти работы со всем гигантским ассортиментом издательства.
В 2005 г. вместо редакций в "Эксмо" было образовано четыре дивизиона, отвечающих за широкие сегменты рынка. Первый - остросюжет¬ная литература, поэзия, спецпроекты (книги пуб¬личных персон), сентиментальные отечественные романы, литература на прикладные темы. Второй - фантастика, фэнтези, мистика, детская лите¬ратура. Третий - современная проза, классика и зарубежные сентиментальные романы. Четвертый - профессиональная и учебная литература. Но рынок внес коррективы. В начале 2007 г. дивизион прозы и классики расформирован, направления распределены между оставшимися редакциями, но создан новый дивизион - прикладной литера¬туры и хобби.
Внутри редакций - подразделения, соот¬ветствующие конкретным рыночным нишам: детективам, женским романам, фантастике и проч. Руководители дивизионов отвечают за весь процесс создания книг (работа с автора¬ми, печать, художественное оформление и т. д.), а также за финансовые результаты (объем продаж, прибыль, доля издательства в соответс¬твующем сегменте книжного рынка). Полномо¬чия централизованной маркетинговой службы существенно сокращены. Решение оперативных маркетинговых вопросов (например, о тиражах или дизайне обложки) передали в редакции, выкладку книг в магазинах доверили дирекции продаж, а реклама книжных серий, PR авторов, а также аналитика и исследования остались цент¬рализованными.
Оправданные опасения
Итоги реформы такие: в 2003 г. темпы роста компа¬нии составляли 25%, в 2004 г. - 18%, в 2005 г. - 14%, а в 2006-м - 20%. Но переходный период был тя¬желым, даже болезненным, признается Новиков. Реформа породит глубокие противоречия между редакционными дивизионами и подразделениями маркетинга, продаж, финансов, предрекал замести¬тель гендиректора "Эксмо" по маркетингу и страте¬гическому развитию Олег Савич. Не согласившись принять изменения, он уволился из компании. Мно¬гие не смогли выдержать нагрузки и также ушли.
Помимо этого штат редакций увеличился на 50%.
Также компания должна была наладить прода¬жу книг по всей стране, чтобы обеспечить дистри¬буцию, контроль над ценообразованием и правиль¬ную выкладку в торговых точках своей продукции.
Но результаты тоже впечатляют: вместо пяти- шести кампаний в месяц - тридцать. Желание редак¬торов не просто выставлять книги на полку, а устра¬ивать им мощное рекламное сопровождение отра¬жается на росте не только продаж, но и, увы, затрат. Расходы превышают плановые показатели на 17%.
КАК МЕНЯЮТСЯ КОНКУРЕНТЫ
Перестройка из централизованного издательства в холдинг в 2004 г. началась в "Олма-Пресс". Каждую редакцию тогда наделили функциями "самостоятельного мини-издательства", занимаю¬щегося выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель стал отвечать за конечный результат. За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в 2005 г. упали до нуля. Издательство "АСТ" начало менять систему управления несколько ранее. Сейчас оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в которой нет жесткого централизованного управления. Между издательствами АСТ заключены как формальные, так и неформальные договоры - например, не переманивать друг у друга авторов, придерживаться своего сегмента рынка и проч. Но продает книги и заказывает их издательствам единый департамент оптовых продаж. Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продви¬жением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик также финансирует выпуск книг, потому что можно выпустить книгу гениального автора, но без сбытовой сети она так и будет пылиться на складе.


Вопросы для рассмотрения:
1. Дайте оценку привлекательности рынка печатной продукции России.
2. Каковы основные направления получения конкурентных преимуществ издательских компаний вы могли бы выделить?