Кейс. Выбор формы снабжения. Логистика.

централизованная / децентрализованная)

Конкретная ситуация в компании Газпром
В последнее десятилетие руководством материально-техническо¬го обеспечения газодобывающей отрасли взят курс на постепенный переход к логистическому управлению. И одним из кардинальных решений было возложение функций централизованного поставщи¬ка по основной массе продукции на ООО «Газкомплектимпэкс». Се¬годня эта компания — главный поставщик материально-технических ресурсов (МТР) и по массе, и по стоимости для организаций и пред¬приятий ОАО «Газпром». Компания поставляет: газопромысловое, буровое, нефтехимическое оборудование и спецтехнику; трубы и металлопродукцию; химические и строительные материалы; топли¬во; электрооборудование; кабельную продукцию; КИПиА; средства связи. Товарооборот продукции производственного назначения пре¬вышает 15 млрд руб. «Газкомплектимпэкс» накопил немалый опыт работы на внутреннем и внешнем рынках. К примеру, мы поставляем трубную продукцию на газопровод «Ямал—Запад».
Так, для строительства Польского участка было завезено 205,3 тыс. т труб большого диаметра на 309,2 млн немецких марок, для Белорусского участка — 50,1 тыс. т на 76 млн. Такие трубы планиру¬ется поставлять и на строительство сухопутного участка газопровода «Россия—Турция». Оплата за поставки МТР проводится различны¬ми способами: деньгами, зачетом за газ, СКВ, векселями ОАО «Газ¬пром». Для более эффективной и оперативной работы нашей компа¬нии созданы несколько филиалов (в Нижнем Новгороде, Подольске, Щелкове, Владивостоке, Екатеринбурге, Тюмени, Новом Уренгое, Калининградской и Херсонской областях). Введен в эксплуатацию региональный складской комплекс в Калининграде с отлично ос¬нащенным таможенным терминалом, продолжается строительство такого же терминала во Владивостоке. Используя различные формы взаиморасчетов, «Газкомплектимпэкс» активно сотрудничает с фир¬мами из Японии, Германии, США, Югославии, Австрии и других стран. Лишь за последнее время «Газкомплектимпэкс» направил в адрес различных иностранных фирм технико-экономические пред¬ложения на сумму более миллиарда долларов. Филиалы компании являются учредителями 46 коммерческих структур.
Если первоначально после включения «Газкомплектимпэкса» в структуру «Газпрома» предусматривалась наша ответственность за закупку около 35% всех ресурсов (остальное «дочки» приобретали самостоятельно), то начиная с 2002 г. эта цифра с учетом поставок ГСМ превысила 80% от общего объема закупок. В настоящее время «Газкомплектимпэкс» работает по агентским соглашениям, причем мы не заключаем ни одной сделки, пока все ее параметры не одобрит непосредственный заказчик продукции. Совет директоров «Газпро¬ма» утвердил Положение о порядке размещения заказов на поставку товаров, выполнения работ, оказания услуг для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ преимущественно на конкурсной основе. Документ предписывает закупать все товары и услуги только через открытые конкурсы. Иными словами, «Газпром» становится самой открытой и прозрачной компанией из всех российских естественных монополий.
Информация обо всех конкурсах публикуется в федеральном вестнике «Коммерческие торги». Здесь же размещаются сведения о том, кто победил в тендере и благодаря чему. Мы заинтересованы в том, чтобы предельно точно выполнять все поставленные условия. Но и претенденты на получение заказа на поставку знают, что побе¬дить в конкурсе только за счет низкой цены удается далеко не всегда. Учитываются еще и такие факторы, как качество товара, оператив¬ность поставки, сроки гарантии, эксплуатационные затраты, обеспе¬ченность запчастями и т.д.
Указанное Положение вступило в силу с июля 2008 г. В соответ¬ствии с нормативными документами основными задачами проведе¬ния тендерных торгов являются:
• минимизация цены закупки и выбор наиболее предпочтитель¬ных ее условий;
• расширение круга потенциальных контрагентов;
• повышение уровня защищенности от заключения сделок с не-добросовестными поставщиками.
Выбор места проведения торгов зависит от того, где большинству поставщиков конкретного вида продукции удобнее собираться, а также от возможности согласования:
• специфических условий поставок МТР по ассортименту, комп-лектности, партионности, объемам, срокам, таре, упаковке;
• схемы доставки с учетом перевалочных операций.
Одна из наиболее серьезных проблем в организации снабжения отечественных предприятий и компаний — централизация управ¬ления ресурсами. Свою историю она ведет от системы отношений, сложившихся еще в 1950—1960-е годы между сферами производства и обращения при централизованном распределении ресурсов. Тогда в народном хозяйстве (в силу дефицитности материальных ресур¬сов, жесткой вертикальной подчиненности предприятий, строгого их прикрепления к поставщику и ряда других не менее серьезных объективных и субъективных причин) в производственных запасах оседала огромная масса продукции производственно-технического назначения, в том числе в качестве невостребованных заказчиками излишков. В планах работы производственных предприятий и терри¬ториальных управлений материально-технического снабжения сис¬темы Госснаба СССР обязательным пунктом стояла запись «Вовлечение в оборот излишних и неиспользуемых запасов за счет их концентрации на базах УМТС».
Излишние и неиспользуемые запасы вовлекались в оборот за счет их концентрации на базах УМТС. Между тем сама система центра¬лизованно распределяемой продукции и инертность (в силу разных причин) руководства промышленных предприятий не способствова¬ли активной мобилизации этих «залежей». Ряд крупных министерств еще тогда пытались переломить ситуацию в лучшую сторону, но это им не удалось по тем же, упомянутым выше, причинам. Теперь ситу¬ация существенно изменилась. И есть веские основания утверждать, что пора вернуться к вопросу централизации функций управления материалодвижением и концентрации ресурсов (в том числе финан¬совых), чтобы создать условия для их маневрирования и сокращения совокупных запасов.
Если в 1990-х годах при оплате закупок активно использовались различные зачетные и вексельные схемы, то сегодня «Газпром» рас-считывается за материальные ресурсы (по крайней мере, для капи¬тального строительства) исключительно живыми деньгами. При закупках товаров для производственных нужд еще сохранилась век¬сельная схема, но она составляет всего 5—7% от общей массы. Это позволяет более полно удовлетворять потребности газодобывающих предприятий. Рынок, особенно в сфере газопромыслового и бурово¬го оборудования, ведет себя достаточно консервативно.
Состав поставщиков на протяжении многих лет остается стабиль¬ным. Среди них можно выделить давно сотрудничающие с «Газпро¬мом»: «Уралмаш», Волгоградский завод буровой техники, Воронеж¬ский механический, курганский «Корвет», «Ижнефтемаш» (Ижевск) и самарский «Волгабурмаш». Поскольку «Газпром», помимо всего не¬обходимого для бурения и ремонта скважин, закупает еще автотран¬спортную и строительно-дорожную технику, а также запасные части к газоперекачивающим агрегатам, список деловых партнеров рас¬ширяется за счет таких заводов, как «Урал» (Челябинская область), КамАЗ, ивановский «Кранэкс», Челябинский тракторный, чебок¬сарский «Промтрактор», «Казанькомпрессормаш», «Самара-техде-таль» и ряда других. Завершается разработка на базе международных стандартов ИСО серии 9000 комплекса корпоративных стандартов на системы управления качеством. Подобная практика уже получи¬ла широкое распространение за рубежом в автомобильной, телеком-муникационной, авиационной и космической промышленности. В России это будет первый корпоративный опыт такого рода.
В «Газкомплектимпэксе» создано специальное управление, кото¬рое занимается организацией тендеров, и действует неплохо отрабо¬танный закупочный механизм. Предприятие-заказчик подает заявку с обоснованием цены на свою продукцию. Специалисты центрально¬го аппарата проверяют правильность расчета издержек и определяют цену, выше которой «Газпром» заплатить не может. Если же те или иные изделия не проходят через контроль Департамента ценообразо¬вания компании, то в структуре «Газкомплектимпэкса» есть собствен¬ное Управление экспертизы и конъюнктуры цен, которое определяет реальную рыночную стоимость закупаемых товаров. Преимущества установленного порядка очевидны. Нет необходимости каждой «доч¬ке» обращаться к производителю со своими предложениями, что только вызывает конкуренцию и, следовательно, ведет к повышению цены. Укрупнение закупаемых партий труб, газоперекачивающих аг¬регатов или другого оборудования приводит к весьма существенной экономии.
Опыт централизации закупочной работы позволяет распростра¬нить его на практику «Газпрома» в целом. Для эффективной работы компании, в том числе для организации материально-технического снабжения, необходимо на всех уровнях создание информационной системы с единой базой данных. Точность и единообразие управ¬ляющей информации, а также скорость ее передачи гарантируются современными видами связи и существенно возросшей квалифика¬цией исполнителей. Усилилась работа по реализации накопившихся излишков и других материальных ценностей на предприятиях добы¬чи и транспортировки газа. Некоторая их часть (за исключением раз¬укомплектованного и уже невосстановимого оборудования) может быть востребована другими предприятиями.
Возможно, придется обратиться к хорошо зарекомендовавшей себя практике создания кустовых баз на складских мощностях тех дочерних предприятий, к которым тяготеют группы потребителей. После тщательного анализа номенклатуры потребляемой газодо¬бытчиками продукции машиностроителям можно делать центра¬лизованный заказ и разнарядку на кустовые базы. Они будут как бы межрегиональными базами «Газпрома» и по мере необходимости отправлять (отпускать) продукцию потребителям своего «куста». Та¬кую поставку можно осуществлять на основе агентских поручений или взимания платы за комиссионные услуги по согласованному та¬рифу. Снижение совокупных затрат и материальных запасов обеспе-чивается за счет оптовой цены, сокращения ассортимента и манев¬рирования меньшим количеством ресурсов. Это серьезная работа, и начинать ее можно с аварийных комплектов, редко востребованных материалов и единичных изделий.
Вопросы:
1. Какие проблемы имеют место в системе снабжения компании, какие меры следует предпринять для их решения?
2. Какие основные достоинства и недостатки в существующей системе снабжения?
3. Какие предпосылки, условия и трудности при реализации ме-роприятий при переходе на новую систему снабжения?