Задания. Практические. Стратегический ме

Вопросы для «брейнсторминга»
1. Раскройте алгоритм анализа действующей стратегии. Для каких целей необходимо проводить такой анализ?
2. В чем заключаются сила и слабость фирмы? Приведите примеры. Какие материальные и нематериальные активы предприятий можно отнести к сильным, а какие к слабым сторонам предприятия?
3. Обратитесь к какой-либо из известных вам компаний. Можете ли вы определить ее возможности и угрозы? В чем они заключаются?
4. Что такое «цепочка ценностей»? Для каких целей необходим ее анализ? Какие сферы деятельности предприятия вы бы анализировали в первую очередь? Определите цепочку ценностей для производителей бумаги; хлебобулочных изделий; холодильников.
5. Что такое конкурентоспособность фирмы и ее конкурентный потенциал? Каким образом их можно оценить? Назовите факторы, повышающие конкурентный потенциал фирмы.
6. Проанализируйте деятельность конкретного российского предприятия и определите его конкурентные преимущества.
7. Практика знает разные пути обеспечения конкурентоспособности фирмы. Среди них:
– снижение издержек производства до уровня ниже, чем у кон-курентов;
– более высокий технический уровень, нежели у конкурентов;
– более высокая надежность изделий;
– более высокая скорость доставки товара;
– более совершенный дизайн товара;
– улучшенная упаковка;
– повышенная насыщенность рекламы;
– «индивидуализация» изделия по требованию заказчика;
– длительные сроки гарантии и пр.
Какие другие пути повышения конкурентоспособности фирмы вы можете предложить? Какие из упомянутых и предложенных вами направлений деятельности по повышению конкурентоспособности фирмы являются, по вашему мнению, наиболее действенными?
8. Политика банка ориентирована на получение максимальных прибылей. Односторонняя ориентация управления привела к утрате конкурентоспособности. Тогда менеджеры банка предложили систему ориентации сотрудников банка, базирующуюся на следующих положениях:
  интересы клиента должны стоять на первом месте;
  извлечь максимум из применения в банке современной техники и технологий;
  поощрение осуществлять за конкретные результаты работы.
Подготовьте ответы на следующие вопросы:
• чем, по вашему мнению, можно дополнить эту систему, чтобы получить максимальный результат?
• за счет чего коммерческий банк может существенно улучшить свои финансовые результаты при внедрении изменений в поведении всех сотрудников банка или фирмы, в их ценностной ориентации?
9. Проанализируйте, с какими стратегическими проблемами сталкиваются российские промышленные предприятия. Приведите примеры. Какие действия должно предпринять предприятие для разрешения этих проблем?
10. Вам предлагаются для анализа две модели цепочки ценностей в компьютерной индустрии (рис. 1 и рис. 2).
Вопросы для «брейнсторминга»
1. Какие цели преследует портфельный анализ? В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа на российских предприятиях?
2. Для каких целей используется матрица Бостонской консультативной группы? Какие достоинства имеет данный метод портфельного анализа и какие недостатки?
3. На рис. 3 приводится матрица БКГ, в которой содержатся данные об отдельных видах бизнеса; радиус окружности пропорционален объему продаж. Охарактеризуйте портфель бизнеса организации. Назовите сильные и слабые стороны отдельных видов бизнеса. Предложите главные направления развития отдельных видов бизнеса.
Является ли матрица General Electric просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему? Поясните ее содержание, положительные и отрицательные стороны этого метода анализа продуктового портфеля.
В чем заключаются цели матричного метода Arthur D.Little (ADL/LC)? В чем особенности ее применения?
В чем, на ваш взгляд, сходство и различия рассмотренных портфельных матриц разных консультационных фирм?
. Обсудите базовые стратегии роста, по Ансоффу, применительно к следующим предприятиям:
– мебельная фабрика;
– станция технического обслуживания;
– коммерческий банк;
– магазин бытовой техники.
Проанализируйте основные факторы эффективности производства проекта PIMS применительно к российским условиям.
Постройте матрицу General Electric «привлекательность отрасли – конкурентоспособность предприятия» для конкретной организации.
Задание
1. Сопоставить и оценить рассматриваемые СЗХ, используя матрицу БКГ.
2. Сделать выбор перспективных СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию.
Практическое задание 3. Обоснование выбора стратегии фирмы [11, с. 162-163]
Фирма стала терять свои конкурентные преимущества на рынке, вследствие чего стал снижаться уровень конкурентоспособности выпускаемого товара. Для получения необходимой прибыли фирма может выбрать одну из трех основных стратегий: повышение качества выпускаемого товара, т.е. переход на новую более прогрессивную модель; снижение затрат на изготовление товаров путем совершенствования организации производства, технологии, системы менеджмента; освоение нового рынка сбыта товара. Фирма не располагает отработанной конструкторско-технологической документацией на более прогрессивную модель товара, маркетологи не подготовили новый рынок. Технологи и менеджеры имеют согласованные предложения по совершенствованию технологии, организации производства и системы менеджмента. Следовательно, руководство фирмы предрасположено выбрать стратегию – стратегию снижения издержек производства товаров.
Для реализации стратегии снижения издержек имеются следующие данные:
1) уравнение регрессии для факторного анализа себестоимости товара:
, (1)
где М – норма расхода материалов на производство товара (кг);
Т – полная трудоемкость изготовления товара (норма-час); – средневзвешенный коэффициент пропорциональности основных производственных процессов изготовления товара, доли единицы (оптимальное значение равно 1,0); – коэффициент стабильности кадров на фирме, доли единицы (оптимальное значение равно 0,90...0,95);
2) годовая программа выпуска товаров – 1500 шт.;
3) реализация организационно-технических мероприятий по совершенствованию технологии, организации производства и системы менеджмента фирмы позволит снизить норму расхода материалов на 4,5 %, трудоемкость изготовления товара – на 6,8 %, текучесть кадров – на 9 %; повысить средневзвешенный коэффициент пропорциональности основных производственных процессов изготовления товара на 5,3 %;
4) срок действия мероприятий – три года;
5) инвестиции в разработку и реализацию мероприятий –
110 тыс. у.е.;
6) себестоимость единицы продукции до внедрения организационно-технических мероприятий составляет 830 y.e.;
7) норма прибыли по данному товару на 2005 г. сохраняется на уровне 2004 г., т. е. равна 8,5 %;
8) степень капитального риска реализации мероприятий составляет 0,80.
Необходимо провести экономическое обоснование целесообразности выбора и реализации выбранной стратегии.


Комментарии: Полные ответы на вопросы с оценкой отлично.